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Colección de Gestión Empresarial "Factores que Afectan la Ejecución"

1. Los gerentes medios carecen de la perseverancia para aplicar las políticas de manera consistente, lo que resulta en una ejecución inconsistente y en una falta de seguimiento.

Al inicio del trabajo, a menudo hay organización, planificación, publicidad, movilización, despliegue y arreglos. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y el trabajo avanza, el entusiasmo inicial se enfriará gradualmente, lo que llevará a menos inspecciones, supervisión olvidada, promoción perdida, evaluaciones descartadas y resúmenes omitidos. En el trabajo, ser indulgente consigo mismo mientras se es estricto con los demás suele resultar en una pila de decisiones, planes y propuestas que se discuten pero no se deciden, se deciden pero no se llevan a cabo, y se llevan a cabo pero no se implementan eficazmente. Esto significa que las decisiones, planes y propuestas establecidas no se aplican intencionalmente hacia objetivos, posiciones y empleados específicos, lo que hace aún más difícil establecer plazos estrictos y medidas estandarizadas de recompensa y castigo. Tales gerentes de tiendas inevitablemente conducen a una mala ejecución en el nivel base, lo que resulta en procrastinación y esfuerzos superficiales.

2. La estructura organizativa interna es poco científica.

Desde una perspectiva de gestión, el actual sistema de administración de franquicias tiene demasiados departamentos funcionales, y la configuración funcional es poco científica, con mucha superposición y redundancia. Además, influenciados por el entorno social, el nivel de gestión, las exigencias superiores y factores como "cargo basado en el personal" en la dotación real de personal, toda la estructura de la gerencia media es irracional, lo que genera una serie de peligros ocultos para mejorar la capacidad de ejecución de los gerentes medios. En primer lugar, el fenómeno de "sufrimiento y alegría desiguales" es más grave en ciertos departamentos. En segundo lugar, las responsabilidades, derechos y beneficios de los departamentos están desequilibrados, lo que hace imposible establecer un sistema de evaluación del desempeño relativamente justo, científico, razonable y práctico. Y en tercer lugar, el favoritismo de los líderes lleva a un trato desigual entre los gerentes medios del mismo nivel.

3. La arbitrariedad e incertidumbre de las políticas dificultan la ejecución.

(1) Cuando los gerentes formulan políticas y sistemas, carecen de investigación detallada, verificación repetida y consideración cuidadosa, lo que resulta en políticas y sistemas que cambian con frecuencia, dejando a los ejecutores en la confusión. En última instancia, incluso cuando se establecen buenas políticas y sistemas, estos no se ejecutan eficazmente. Por lo tanto, una vez tomada una decisión, el gerente de la tienda debe tomar la iniciativa y darlo todo, evitando un enfoque intermitente en el trabajo.

(2) Las propias políticas y sistemas son irracionales y perjudiciales para la ejecución. En la práctica, a menudo encontramos que los gerentes intentan mejorar la ejecución mediante diversos sistemas de evaluación, pero a menudo los resultados van en contra de sus intenciones.

4. El impacto del formalismo en el trabajo y la adoración personal en el desempeño sobre la ejecución.

En realidad, los gerentes de tiendas a menudo enfrentan mucha superposición y redundancia en sus funciones y eficacia, todo con el objetivo de brindar servicio al cliente, recopilar información sobre oferta y demanda, y mantener la estabilidad del mercado. Las ventas y las ganancias actuales están aumentando día a día, pero ¿cuánto se logra realmente mediante la publicidad en el mercado, la planificación, la regulación, la operación y la captura de oportunidades? ¿Pueden sostenerse los altos costos de gestión, una estrategia de mano de obra cada vez mayor y modelos en constante cambio sin un mecanismo de franquicia? Cuando todos ven el problema pero no están dispuestos a expresarlo, solo pueden echarse la responsabilidad unos a otros o ejecutar de manera superficial, lo que inevitablemente socavará la implementación.

5. La evaluación del desempeño de los puestos es rudimentaria, lo que dificulta desempeñar un papel motivador y promotor.

Primero, la gestión de posiciones descuida la construcción de un sistema científico y detallado de evaluación del desempeño, realizando únicamente una llamada evaluación cualitativa del gerente de tienda basada en "moralidad, capacidad, diligencia, rendimiento e integridad", lo que lleva a resultados de evaluación injustos. Segundo, la gestión administrativa de la unidad es rudimentaria, careciendo de normas, rigor científico y practicidad, lo que dificulta imponer restricciones de evaluación científicas y efectivas al personal de nivel medio. Tercero, los métodos de evaluación actuales son monótonos, haciendo imposible proporcionar evaluaciones precisas y adecuadas sobre el desempeño laboral del personal de nivel medio tanto desde el punto de vista teórico como práctico. Cuarto, se hace énfasis en las evaluaciones de fin de año mientras se descuidan las evaluaciones diarias, lo que reduce la eficacia de las evaluaciones. Quinto, influenciados por el entorno social más amplio, los principales evaluadores no están dispuestos a juzgar correctamente los méritos y deméritos del personal evaluado, lo que hace que las evaluaciones sean meramente formales y disminuya el entusiasmo de algunas personas.

6. La conciencia del gerente de la tienda sobre el "auto-desempeño" y la "autoprotección" es bastante seria.

En el proceso de ejecución, a menudo encontramos que, debido a que los gerentes medios están limitados por su propia mentalidad, calidad y conceptos, juzgan lo que está bien o mal en el trabajo únicamente basándose en preferencias personales. Además, algunos creen que simplemente están trabajando para el jefe, viendo los beneficios, la imagen y el desarrollo de la empresa meramente como "la cara, la imagen, los logros y la escalera" del líder. El aumento o disminución de los beneficios corporativos, la calidad de la imagen y la velocidad del desarrollo no tienen nada que ver con ellos; basta con asegurarse de recibir su salario mensual, los beneficios trimestrales y las bonificaciones de fin de año. Cuando ven oportunidades de beneficio, se muestran entusiasmados y competitivos; pero cuando surgen problemas, ya sea que hagan vista gorda, finjan ser sordos, culpen a sus superiores o subordinados, o atribuyan las cuestiones a cambios o ganancias, sin preocuparse por pensar o resolver los problemas. Por lo general, priorizan la "seguridad laboral" sobre el "cumplimiento del deber", orientando finalmente sus esfuerzos no hacia cómo hacer bien su trabajo, sino hacia cómo mantener su puesto.

7. Los gerentes medios a menudo muestran estrechez de miras y una tendencia a echar la culpa mientras se atribuyen el mérito.

Debido a la influencia del pensamiento individualista, un número considerable de personas en la realidad no están dispuestas a escuchar opiniones contrarias y temen que los logros de otros puedan amenazarlos. Como resultado, suprimen a colegas o subordinados sobresalientes, lo que hace imposible establecer un ambiente de cooperación y confianza dentro del equipo. A veces, con el fin de hacer alarde de su llamada individualidad, ignoran los procesos, las responsabilidades y los sistemas, llegando incluso a atribuirse el mérito que corresponde a sus colegas o subordinados. Cuando el trabajo va bien, se jactan de su astucia; pero cuando enfrentan contratiempos, claman injustamente y culpan a los subordinados por su incompetencia.